为贯彻党中央、国务院关于国企改革三年行动、
六大控制七个零标杆模式的价值与成果
- 作为国资委认定的十大标杆模式之一，成为国企改革三年行动的典型典范；
- 入选国资委改革典型案例，推动材料与经验广泛传播；
- 推广材料由权威机构编辑出版，形成标准化宣传与培训资源；
- 相关示范工程相继获国家层面推介，扩大示范效应；
- 多项管理创新成果获得国家级机构表彰，为核工业系统提供广泛示范；
- 逐步落地并成为中核集团对标管理提升的内部标杆案例；
- 形成覆盖面广、可复制推广的实操体系与管理思路，推动全行业互相取长补短。
坚持工程进阶：以打造精品标杆工程为核心
在六大控制七个零的引领下，围绕全产业链与全领域管理要素，以过程管理为中心，践行“向穿透管理要效益、向科技创新要高效、向文化建设要优质”的理念，遵循标准化、集约化、一体化、契约化的基本原则，推动重大工程管理能力协同提升，确保高质量高标准建设落地生效。重大工程按计划稳步推进，典型成就包括：华龙一号示范工程全面投产、海外区域商用化进展、玲龙一号核心模块吊装、等离子体放电实现、多台VVER机组建设稳步推进、核心厂房及关键设备安装完毕、相关水利枢纽及抽水蓄能等重大项目前期工作和并网发电等关键节点顺利完成，核动力院与核工业学院等单位的发展也实现阶段性成果。
各重大工程在标杆模式下的适应性落地与实践
- 以标杆模式导向，建立多项工程管理路线图与一体化计划管理模式；
- 推动“六个一”式的集约化管理机制、穿透式一体化管控，以及针对不同工程的专项管理机制；
- 建立以问题导向为核心的高质量工程项目管理体系，持续完善建设阶段的技术与管理标准；
- 融合问题解决导向与过程管理，推动核心工程的高效衔接与顺利验收。
坚持对标一流：制度建设与体系核心功能提升
以华龙一号全球首堆工程投产的指示精神为引导，总结首堆建设经验，发布针对华龙机型的工程建设管理指导意见，推动批量化建设管理的顶层设计。围绕重大工程管理体系的标准化、制度化、数字化，推进评价机制改革，出台工程建设指标体系，助力VVER机组等项目打造标杆。对标其他中央企业，构建过程、目标、结果导向的评估体系，推动微观管控、约束机制和量化需求落地，建立全过程重点任务的考核激励机制；推动知识管理与风险管理体系建设，形成贯通全产业链的知识迭代与交流共享机制，发布风险与经验反馈管理指引，为开工/竣工阶段提供科学决策与规范化流程。不断完善开工管理、过程管理、竣工管理、违规管理等制度文件，确保重大工程高质量开工与稳妥收尾，支撑关键节点目标实现。为充分发挥标杆模式的示范引领作用，发布推广意见，确立以六大控制七个零为核心的全过程精细化管理理念，辅以配套实操手册，形成“1+n”的制度体系，丰富三维立体管理架构。
坚持管理提升：创新驱动提高产业核心竞争力
通过“四手”机制推动四项核心工作法在全产业链落地，提升组织活力与核心竞争力，确保在建工程高标准高质量交付。以流程优化为先，针对总投资超过亿元的重大固投任务，提前顶层策划、协调资源，力求在一个月内完成多台核电机组的验收工作，固化出可复制的验收标准流程。以同行评估为抓手，开展对标国际优秀实践的评估，推动工程管理体系与项目开展的对比学习与提升。对标WANO与国内先进同行，落实“建设期聚焦标杆创建、运营期实现卓越价值”的理念，推动中观管理体系贯通与全系统统一的工程管理语言体系。通过季度例会、全产业链协同、跨单位互学互鉴，建立覆盖全产业链的管理创新内循环与知识分享平台，推动形成可交付的指标体系和技术控制指标。以双月观察为辅助，征集一线原创总结，建立知识管理与经验分享机制，强化工程管理人才培养。
持续推进能力创新培训，打造覆盖全产业链的工程管理专业力量
坚持“把经验转化为知识、把知识转化为规范、把规范变成能力”的创新路径，建立“两层级四层次”的梯度人才体系，培育工程管理领域的中坚力量，将领导人才培养纳入国资委改革行动典型案例，并与党群部门携手开展青年才俊比武，探索后备人才培养新模式yy易游。拓展国际视野，与国际一流项目管理体系对标，与国际机构合作开展分级培训、分级授权、分级认证，推动工程管理数字化转型。依托全产业链信息化平台，推进ERP等管理模块建设，制定并落地核电工程智慧工地标准化体系文件，提升数字化治理能力。
坚持党的领导：党建联建实现“双丰收”“双示范”
重大工程建设领域是党的建设与政治领导的主战场。在集团党组领导下，华龙一号示范工程建立党建联建机制，总结推广可复制的标准做法，向系列重大工程现场推广。构建党建联建工作体系，设立工程建设单位与参建单位共建的联建委员会，在确保现有党组织关系和现场决策体系不被破坏的前提下，以“五个聚焦”（聚焦安全质量、聚焦关键路径、聚焦团队建设、聚焦品牌建设、聚焦廉洁工程）为抓手，结合会议、考核、经费与制度保障，推动示范工程的人才培养与组织保障。将党建联建经验写入工程管理标准化制度文件，深度融合党的组织体系与工程管理体系，使政治领导力突破利益藩篱、文化凝聚力跨越单位边界、基层组织力贯通合同壁垒，为重大工程推进提供坚强保障。集团与参研参建单位协同推进党建联建，形成具有中国特色的集中力量办大事的制度优势与实践成效，并在中央和国资委的工作简报中得到广泛传播与认可。
以上内容体现了中核集团在六大控制七个零标杆模式指引下，通过制度建设、流程优化、管理创新和党建引领，推动重大工程高质量建设与持续能力提升的系统性工作思路与实践成效。
六大控制七个零标杆模式的价值与成果
- 作为国资委认定的十大标杆模式之一，成为国企改革三年行动的典型典范；
- 入选国资委改革典型案例，推动材料与经验广泛传播；
- 推广材料由权威机构编辑出版，形成标准化宣传与培训资源；
- 相关示范工程相继获国家层面推介，扩大示范效应；
- 多项管理创新成果获得国家级机构表彰，为核工业系统提供广泛示范；
- 逐步落地并成为中核集团对标管理提升的内部标杆案例；
- 形成覆盖面广、可复制推广的实操体系与管理思路，推动全行业互相取长补短。
坚持工程进阶：以打造精品标杆工程为核心
在六大控制七个零的引领下，围绕全产业链与全领域管理要素，以过程管理为中心，践行“向穿透管理要效益、向科技创新要高效、向文化建设要优质”的理念，遵循标准化、集约化、一体化、契约化的基本原则，推动重大工程管理能力协同提升，确保高质量高标准建设落地生效。重大工程按计划稳步推进，典型成就包括：华龙一号示范工程全面投产、海外区域商用化进展、玲龙一号核心模块吊装、等离子体放电实现、多台VVER机组建设稳步推进、核心厂房及关键设备安装完毕、相关水利枢纽及抽水蓄能等重大项目前期工作和并网发电等关键节点顺利完成，核动力院与核工业学院等单位的发展也实现阶段性成果。
各重大工程在标杆模式下的适应性落地与实践
- 以标杆模式导向，建立多项工程管理路线图与一体化计划管理模式；
- 推动“六个一”式的集约化管理机制、穿透式一体化管控，以及针对不同工程的专项管理机制；
- 建立以问题导向为核心的高质量工程项目管理体系，持续完善建设阶段的技术与管理标准；
- 融合问题解决导向与过程管理，推动核心工程的高效衔接与顺利验收。
坚持对标一流：制度建设与体系核心功能提升
以华龙一号全球首堆工程投产的指示精神为引导，总结首堆建设经验，发布针对华龙机型的工程建设管理指导意见，推动批量化建设管理的顶层设计。围绕重大工程管理体系的标准化、制度化、数字化，推进评价机制改革，出台工程建设指标体系，助力VVER机组等项目打造标杆。对标其他中央企业，构建过程、目标、结果导向的评估体系，推动微观管控、约束机制和量化需求落地，建立全过程重点任务的考核激励机制；推动知识管理与风险管理体系建设，形成贯通全产业链的知识迭代与交流共享机制，发布风险与经验反馈管理指引，为开工/竣工阶段提供科学决策与规范化流程。不断完善开工管理、过程管理、竣工管理、违规管理等制度文件，确保重大工程高质量开工与稳妥收尾，支撑关键节点目标实现。为充分发挥标杆模式的示范引领作用，发布推广意见，确立以六大控制七个零为核心的全过程精细化管理理念，辅以配套实操手册，形成“1+n”的制度体系，丰富三维立体管理架构。
坚持管理提升：创新驱动提高产业核心竞争力
通过“四手”机制推动四项核心工作法在全产业链落地，提升组织活力与核心竞争力，确保在建工程高标准高质量交付。以流程优化为先，针对总投资超过亿元的重大固投任务，提前顶层策划、协调资源，力求在一个月内完成多台核电机组的验收工作，固化出可复制的验收标准流程。以同行评估为抓手，开展对标国际优秀实践的评估，推动工程管理体系与项目开展的对比学习与提升。对标WANO与国内先进同行，落实“建设期聚焦标杆创建、运营期实现卓越价值”的理念，推动中观管理体系贯通与全系统统一的工程管理语言体系。通过季度例会、全产业链协同、跨单位互学互鉴，建立覆盖全产业链的管理创新内循环与知识分享平台，推动形成可交付的指标体系和技术控制指标。以双月观察为辅助，征集一线原创总结，建立知识管理与经验分享机制，强化工程管理人才培养。
持续推进能力创新培训，打造覆盖全产业链的工程管理专业力量
坚持“把经验转化为知识、把知识转化为规范、把规范变成能力”的创新路径，建立“两层级四层次”的梯度人才体系，培育工程管理领域的中坚力量，将领导人才培养纳入国资委改革行动典型案例，并与党群部门携手开展青年才俊比武，探索后备人才培养新模式yy易游。拓展国际视野，与国际一流项目管理体系对标，与国际机构合作开展分级培训、分级授权、分级认证，推动工程管理数字化转型。依托全产业链信息化平台，推进ERP等管理模块建设，制定并落地核电工程智慧工地标准化体系文件，提升数字化治理能力。
坚持党的领导：党建联建实现“双丰收”“双示范”
重大工程建设领域是党的建设与政治领导的主战场。在集团党组领导下，华龙一号示范工程建立党建联建机制，总结推广可复制的标准做法，向系列重大工程现场推广。构建党建联建工作体系，设立工程建设单位与参建单位共建的联建委员会，在确保现有党组织关系和现场决策体系不被破坏的前提下，以“五个聚焦”（聚焦安全质量、聚焦关键路径、聚焦团队建设、聚焦品牌建设、聚焦廉洁工程）为抓手，结合会议、考核、经费与制度保障，推动示范工程的人才培养与组织保障。将党建联建经验写入工程管理标准化制度文件，深度融合党的组织体系与工程管理体系，使政治领导力突破利益藩篱、文化凝聚力跨越单位边界、基层组织力贯通合同壁垒，为重大工程推进提供坚强保障。集团与参研参建单位协同推进党建联建，形成具有中国特色的集中力量办大事的制度优势与实践成效，并在中央和国资委的工作简报中得到广泛传播与认可。
以上内容体现了中核集团在六大控制七个零标杆模式指引下，通过制度建设、流程优化、管理创新和党建引领，推动重大工程高质量建设与持续能力提升的系统性工作思路与实践成效。