在国际工程项目实施过程中，采购管理是推动企
供应链一词多用于制造业，核心在于以客户需求为导向、提升质量与效率、通过资源整合实现设计、采购、生产、销售、服务等全流程的协同。与制造业相比，国际工程行业在以下方面表现出明显差异：
- 库存水平较低，设备与材料标准化程度相对较低；
- 物资采购在合同总额中的比重较高；
- 项目具有不可重复性，供应商资源难以形成长期稳定的体系。
因此，国际工程的供应链来自于工程物资的集中采购，本质是对上下游资源关系的再造，形成自需求端到交付端的全链条、信息流与物流、资金流贯通的生态网络。
从项目设备物资采购占比看，取决于项目类型，通常介于合同总额的30%至60%之间。采购管理因此成为项目利润的核心来源，也是企业价值链的重要环节。
在实际执行中，采购往往面临以下挑战：
- 外部资源组织能力弱：核心设备往往周期较长，进口设备更耗时，关键节点包括材料提资、与设计方沟通、生产进度监控、出厂验收与运输安排等，承包商在这些环节的沟通效率较低，对外部供应商、物流商等资源的控制力不足。
- 采购关联方众多：业主、设计方、供应商、物流方、施工方及所在国的海关、税务机构等共同参与，对沟通协同、信息流通与统筹协调能力要求较高，许多企业仍停留在点对点的管理和初步信息化程度。
- 采购进度受多因素影响：多数国际工程采取“边设计、边采购、边施工”的运行模式，设计变更、海运时效、资金状况等均可能打乱进度，核心设备到货期与图纸批复往往成为进度瓶颈，设计进度又会受提资与供应链因素影响。
- 合规风险较高：线上招采虽然普及，但在线上流程不完善、竞争不充分等因素仍带来合规隐患，境外采购风险尤为突出。总体而言，传统采购问题集中在信息沟通、资源协调、流程管理和资金运转等层面。
在数字化转型潮流推动下，流程效率和管理精益度成为衡量企业管理水平的重要指标。业内普遍认为未来竞争本质在于供应链的竞争。因此，建立国际工程供应链管理体系，通过需求分析、精准对接、集中采购、信息化同步、智能跟踪与智慧运维等手段实现降本增效，提升管控水平，强化资源链接，则能提升全球协同能力并形成竞争优势。
基于不同出海企业的起点与战略方向，本文提出国际工程供应链建设的三个阶段与两种发展路径供参考。
第一阶段：全面覆盖、信息化治理
- 将工程机械、设备材料及工程物资纳入统一的采购管理范畴，将采购数据视作资产，借助信息化平台实现全生命周期的数据流转；以持续改进的管理机制将数据转化为项目执行、企业决策与内部改进的决策信息，打造透明、合规的供应链管理体系。
第二阶段：以效益驱动、释放供应链价值
- 以采购需求驱动外部资源，借助集中采购、充分竞争、框架协议等方式实现直接经济收益。通过对内部资产的统筹管理，优化境外区域的物资周转与资源配置，提升区域管理的灵活性、经济性与覆盖面。
第三阶段：构建生态、形成国际供应链生态网络
- 运用智能信息技术建立数字化供应链体系，结合供应链金融、银行协作与第三方合作机制，打造全球范围内的资源整合网络，形成应对未来竞争的新型核心能力。
模式一：自主建设国际工程供应链
- 依据企业战略与发展规划，制定分阶段的建设与管理方案，聚焦短中长期目标。
- 优点：建设节奏与战略高度高度契合，投入可控，便于动态调整。
- 缺点：推进速度可能偏慢，若缺乏持续的战略驱动力，易出现执行偏离。
模式二：借助第三方供应链平台组织
- 结合企业阶段性需求，选择合适的第三方平台或全球化集采与售后一体化解决方案，形成共赢并逐步将能力内化为企业竞争力。yy易游
- 优点：快速构建全球化平台，提升资源利用与配置效率，见效周期短。
- 缺点：前期投入较大，对采购规模与集中度有要求，存在路径依赖的风险。
尽管行业内普遍讨论转型升级以应对日趋复杂的国际竞争，国际工程仍以传统思维为主，项目驱动色彩浓厚，变革节奏往往落后于时代。升级改造对企业提出更高的管理要求，既要把握前进方向，也要保持持续推进的韧性。只要迈出步伐，变革将逐步显现成效。
国际工程供应链的升级道阻且长，但“千里之行，始于足下”；未来三到五年将成为供应链快速发展的关键期。愿企业把握节奏，稳健前行，在全球竞争中实现更高水平的协同与增长。
供应链一词多用于制造业，核心在于以客户需求为导向、提升质量与效率、通过资源整合实现设计、采购、生产、销售、服务等全流程的协同。与制造业相比，国际工程行业在以下方面表现出明显差异：
- 库存水平较低，设备与材料标准化程度相对较低；
- 物资采购在合同总额中的比重较高；
- 项目具有不可重复性，供应商资源难以形成长期稳定的体系。
因此，国际工程的供应链来自于工程物资的集中采购，本质是对上下游资源关系的再造，形成自需求端到交付端的全链条、信息流与物流、资金流贯通的生态网络。
从项目设备物资采购占比看，取决于项目类型，通常介于合同总额的30%至60%之间。采购管理因此成为项目利润的核心来源，也是企业价值链的重要环节。
在实际执行中，采购往往面临以下挑战：
- 外部资源组织能力弱：核心设备往往周期较长，进口设备更耗时，关键节点包括材料提资、与设计方沟通、生产进度监控、出厂验收与运输安排等，承包商在这些环节的沟通效率较低，对外部供应商、物流商等资源的控制力不足。
- 采购关联方众多：业主、设计方、供应商、物流方、施工方及所在国的海关、税务机构等共同参与，对沟通协同、信息流通与统筹协调能力要求较高，许多企业仍停留在点对点的管理和初步信息化程度。
- 采购进度受多因素影响：多数国际工程采取“边设计、边采购、边施工”的运行模式，设计变更、海运时效、资金状况等均可能打乱进度，核心设备到货期与图纸批复往往成为进度瓶颈，设计进度又会受提资与供应链因素影响。
- 合规风险较高：线上招采虽然普及，但在线上流程不完善、竞争不充分等因素仍带来合规隐患，境外采购风险尤为突出。总体而言，传统采购问题集中在信息沟通、资源协调、流程管理和资金运转等层面。
在数字化转型潮流推动下，流程效率和管理精益度成为衡量企业管理水平的重要指标。业内普遍认为未来竞争本质在于供应链的竞争。因此，建立国际工程供应链管理体系，通过需求分析、精准对接、集中采购、信息化同步、智能跟踪与智慧运维等手段实现降本增效，提升管控水平，强化资源链接，则能提升全球协同能力并形成竞争优势。
基于不同出海企业的起点与战略方向，本文提出国际工程供应链建设的三个阶段与两种发展路径供参考。
第一阶段：全面覆盖、信息化治理
- 将工程机械、设备材料及工程物资纳入统一的采购管理范畴，将采购数据视作资产，借助信息化平台实现全生命周期的数据流转；以持续改进的管理机制将数据转化为项目执行、企业决策与内部改进的决策信息，打造透明、合规的供应链管理体系。
第二阶段：以效益驱动、释放供应链价值
- 以采购需求驱动外部资源，借助集中采购、充分竞争、框架协议等方式实现直接经济收益。通过对内部资产的统筹管理，优化境外区域的物资周转与资源配置，提升区域管理的灵活性、经济性与覆盖面。
第三阶段：构建生态、形成国际供应链生态网络
- 运用智能信息技术建立数字化供应链体系，结合供应链金融、银行协作与第三方合作机制，打造全球范围内的资源整合网络，形成应对未来竞争的新型核心能力。
模式一：自主建设国际工程供应链
- 依据企业战略与发展规划，制定分阶段的建设与管理方案，聚焦短中长期目标。
- 优点：建设节奏与战略高度高度契合，投入可控，便于动态调整。
- 缺点：推进速度可能偏慢，若缺乏持续的战略驱动力，易出现执行偏离。
模式二：借助第三方供应链平台组织
- 结合企业阶段性需求，选择合适的第三方平台或全球化集采与售后一体化解决方案，形成共赢并逐步将能力内化为企业竞争力。yy易游
- 优点：快速构建全球化平台，提升资源利用与配置效率，见效周期短。
- 缺点：前期投入较大，对采购规模与集中度有要求，存在路径依赖的风险。
尽管行业内普遍讨论转型升级以应对日趋复杂的国际竞争，国际工程仍以传统思维为主，项目驱动色彩浓厚，变革节奏往往落后于时代。升级改造对企业提出更高的管理要求，既要把握前进方向，也要保持持续推进的韧性。只要迈出步伐，变革将逐步显现成效。
国际工程供应链的升级道阻且长，但“千里之行，始于足下”；未来三到五年将成为供应链快速发展的关键期。愿企业把握节奏，稳健前行，在全球竞争中实现更高水平的协同与增长。